ON SEKİZ yaşına kadar sıcak kucağından hiç çıkmadığım Anadolu benim için bir fikir değil, tepeden tırnağa gerçeklik idi. Necip Fazıl ve okuduğum birkaç yazarın Anadolu’ya dair fikirlerini tuhaf ve abartılı buluyordum. Aradan geçen yaklaşık otuz yılda Anadolu benim için gerçeklik olmaktan çıkıp, garip bir fikre dönüştü. Kendime ve İstanbul’a o kadar gömüldüm ki, Anadolu şehirlerini adeta günübirlik gezilip dönülen mesire yerleri gibi görmeye başladım. İnsanları heyecanlı, inatçı, misafirperver; fakat hareket ve (haydi, açık konuşalım) derinlikten uzaktı. Büyük Sistemin incelik ve numaralarına akıl erdirmek, hele Sisteme bayrak açmak onların harcı olamazdı!
İlk uyarı, küresel tarihe dair okumalarımdan geldi: Taşrası hem fikir hem eylem bakımından dinamik olmayan hiçbir toplumsal sistemin merkezi etkili olamıyordu. Çin’den Amerika’ya, Hind’den İtalya veya Almanya’ya kadar bütün sosyo-politik/ekonomik sistemler, akıllı bir merkezin taşranın dinamizminden yararlanarak gelişmesi esasına dayanıyordu. Kendine gömülen bir merkez, kendinin ve taşrasının mezarı oluyordu.
Çocuklarım büyüdü. Kızım 19, oğlum 16, küçük kızım 9 yaşına gelince, artık ciddi bir Anadolu seferi vacip oldu. Bu vesileyle Malatya’da, Antep’te, Diyarbakır ve Erzurum’da şahit olduğum dinamizm, İstanbul’un müstakbel yörüngesini haber verir nitelikteydi. Anadolu insanının kafasına ve gönlüne doğru açıldıkça, İstanbullu kendine hayat sahası bulabilirdi.
Yirmi günde yirmi şehir dolaştık. Bunların onunda konferans veya seminer tarzında sohbetler yaptık. Ana duraklar Ankara, Kayseri, Malatya, Elazığ, Maraş, Antep, Urfa, Diyarbakır, Van ve Erzurum oldu. Mardin’den ağzımızda buruk bir tat ile ayrıldık. Midyat ve Tillo’da ananevi inancın nasıl büyük bir azim ve dirençle yaşatıldığına şahit olduk. Nemrut Gölü’nde dağ çocuklarına dağıttığımız kalemlerle birbirlerinin ayaklarına yazmaları içimizi burktu. Erzincan ve Sivas’ta birer çay içimi kalabildik. Taşlıçay ve Ağrı’da ise çocukluğumun geçtiği, artık terkedilmiş kerpiç ve taş evleri bularak belki son bir fırsattır diye fotoğrafladık.
Sohbetlerde genel temamız siyasî ve ekonomik örgütlerde (devlet, parti veya şirketlerde) uzun ömürlülük idi. İbn Haldun’un Mukaddime’sinden Vico’nun Scienza Nouva’sına (Yeni Bilim), Marx’ın Kapital’inden Wallerstein’in Modern Dünya Sistem’ine kadar birçok büyük kitapta aslında toplumsal organizasyonların kaderi ele alınıyordu. Niçin bazı siyasî organizasyonlar (beylikler, küçük krallıklar, siyasî partiler) beş on yıl yaşarken, diğer bazıları yüz, ikiyüz, beşyüz yıl yaşayabiliyordu? Nasıl oluyordu da mevsimlik şirketlerin mantar gibi çoğalıp battığı bir ülkede elli, yetmişbeş, yüz yıllık şirketler ayakta durabiliyordu? Uzun ömrün sırrı ne idi?
Cevabı güç ve kudrette aramak boşunaydı. En güçlü varlık en uzun ömürlü olsaydı, dinozorların hâlâ yaşıyor olması gerekirdi. Benim talebeliğimde en güçlü iki siyasî sistem yedi baş harften oluşuyordu: ABD ve SSCB. Biri çöktü, diğerinin telaştan eli ayağı dolaşmış durumdadır. Sosyal sistemleri uzun ömürlü kılan faktör güç değil, intibak (uyum) yeteneğidir.
Uzun ömrün esrarını ararken karşımıza ikinci ve biraz sevimsiz bir kelime çıkıyor: Kriz. Ekonomik kriz, siyasi kriz, kalp krizi.. Gündelik dildeki ürkütücü anlamına rağmen, bilim dilinde kriz ‘dönüm noktası’ demektir. Krizden sonra işler daha kötü gidebileceği gibi, daha iyi de olabilir. Herşey, krizi nasıl ele aldığımıza, onunla nasıl başa çıktığımıza bağlıdır. Bebek doğar, ailede herkes sevinçli de olsa, o feryad ü figan içindedir. İlk kriziyle yüz yüzedir çünkü. Ana rahminin sıcaklık ve güvenliğinin yerini, tuhaf, rahatsız edici bir ortam almıştır. Kaba ve yabancı ellerde hırpalanmaktadır. Ne var ki, kısa sürede işler yoluna girer. Ağladıkça anne sütü verilir, gazı alınır veya altı temizlenir. Ortama intibak ettikçe, kriz aşılır.
Devletlerden Uzun Ömürlü Şirketler Var
Geçen yüzyılın ortalarına kadar insanlar, işletmelerine sadece birer geçim aracı gözüyle bakabiliyorlardı. Çünkü dünya sisteminin en etkili örgütleri devletlerdi. Oysa bugün dünyanın en büyük, en değerli 100 örgütünden 60’ı devlet değildir. İnsanlar kısa bir zaman sonra Fransa Cumhuriyeti’nin yurttaşı olmaktan çok, IBM veya Microsoft cumhuriyetinin yurttaşı olmayı önemser hale geleceklerdir. Böyle bir dünyada, şirketleri sadece birer geçim aracı olarak görmek mümkün değildir. Birey veya topluluk olarak ayakta kalmanın, tarihte bir iz bırakmanın, devletlerden bile önemli araçlarıdır şirketler.
Cari hukuki statüsü ne olursa olsun, şirketler özel mülkümüz değil; birçok yarardaşla beraber omuz verdiğimiz varoluş temsilcilerimizdir. Yarardaş yerine kârdaş kelimesini de kullanabiliriz. Hayatın akışı içinde, bu insanlar aynı zamanda kardaş ve gönüldaş olabilirlerse, tarihin akışını etkileyebilirler. Sadece geçim ve bireysel kazanç peşinde koşarlarsa, dolayısıyla işletmelerini çocuklarına miras bırakacakları birer mülk telakki ederlerse, bu kafayı değiştirmeye fırsat bulmadan tarihin tozu dumanı içinde kaybolup giderler.
Bugünün en etkili devletleri, sınırları dahilindeki şirketlerin kendilerinden daha uzun ömürlü olduğu devletlerdir! Modern Türk Devleti 80, modern Japon devleti 135 yaşındadır (Meiji Restorasyonu, 1868). Türkiye’de 80 yaşın üzerinde ancak sabuncu Hacı Şakir veya şekerci Muhittin Hacı Bekir şirketleri var ve artık esameleri okunmuyor. Oysa 330 yaşındaki Mitsui’nin sadece ticaret şirketinin (Mitsui Corp.) cirosu 200 milyar doların üzerindedir. Benzer cirolara sahip Sumitomo 258, Mitsubishi ise 141 yaşındadır. Devletleri ayakta tutan, birer çınar ağacını andıran asırlık şirketlerdir.
Örgütlerde Hayat Evreleri
Şirket veya devlet, örgütlerin hayatlarında birinci evre, tıpkı insanlarda olduğu gibi, çocukluk evresidir. Burada örgüt ‘yaratıcılık’ yoluyla büyümeye gayret eder. Aşılması gereken kriz, önderlik krizidir. Kim önder olacaktır? İnsanlar, kimin düşünce tarzını benimseyecek, davranışlarını kime göre ayarlayacaklardır?
Başkanlık veya müdürlük ile önderliği birbirine karıştırmamak gerekir. İlk ikisi birer makamdır; önderlik (liderlik) ise bir durumdur. Doğal biçimde gelişir. Önder, birtakım nitelikleriyle takipçilerden ayrılır; ama onları sürü olarak görmez. Tam aksine, altındakilerin önderlik yeteneklerini geliştirmelerine katkıda bulunduğu ölçüde, onun gerçek önder olup olmadığını anlarız. Nerede öndersiz iş yapılamıyorsa, oraya önder zaten uğramamış demektir.
Önderleri nasıl tanırız? Önderlik nitelikleri için kesin bir liste yapılabilir mi? Tabii ki hayır. Ama en çok vurgulanan, yöneten ve yönetilenlerin en fazla önem verdikleri niteliklerden yine de söz edilebilir. İki yıl önce Denizli’de 26 işadamı ve yönetici arasında küçük bir anket yaparak, en fazla değer verdikleri üç önderlik niteliğini sormuş ve sırasıyla şu cevapları almıştım:
Sevgi dolu (10), Dürüst/Güvenilir (10), Cesur (7), Sabırlı/Metin (7), İnançlı (6), İstikrarlı (5), Alçakgönüllü (4), Girişimci (4), Çalışkan (3), Birleştirici (3), Akıllı/Ferasetli (3), Yenilikçi (2), Bilgili (2), Uyumlu (2), Yaratıcı (2), Karizmatik (2)
Bunlardan başka, birer defa zikredilen nitelikler şunlardı: Zeki, örgütçü, inatçı, farklı, özgür, ciddi ve hırslı. Kayseri veya Elazığ’da da aşağı yukarı aynı cevapları aldım. En fazla öne çıkarılan kavramın sevgi olması son derece düşündürücüdür. Yunus Emre asırlar öncesinden şöyle seslenmemiş miydi: “Dürüş kazan ye yedir / Bir gönül ele getir / Yüz Kâbe’den yigrektir / Bir gönül ziyareti.” Anadolu insanı önderlik yolunun gönülden geçtiğini derinden kavramışa benziyor. Ayrıca, inançlı olmak, yani bir değer sistemine sahip olmak önderlik için elzem görülüyor. Türklerin tarihte son büyük örgütçülük başarısı sayabileceğimiz Osmanlı Devleti’nin kurucu kadrosu için tarihçi Lütfi Paşa şöyle bir değerlendirme yapıyordu: “Ol vakit gaziler az idi öz idi; itikatları muhkem idi. Hak Teala anlara itikatları cihetinden bereket verdi!”
Önder, Bakış Tarzını Değiştirir
Önder, olaylara bakış tarzını değiştiren ve moda tabirle ‘stratejik düşünebilen’ kişidir. Osman Gazi ile Bill Gates’in elbette birçok farklı yanları vardır. Fakat her ikisi de takipçileri için emsalsiz birer önderdir. Alanlarında alışılagelmiş, kalıplaşmış düşünme tarzını bir yana atmışlardır. 14’üncü yüzyıl Anadolu’sunda Osmanoğulları en güçsüz beyliklerden biriydi. Germiyanoğlu, Saruhanoğlu, Menteşeoğlu, Karamanoğlu.. gibi çok daha güçlü beylikler vardı. Hiçbirinin ömrü yarım yüzyılı bulmazken, Osmanoğulları yedi yüzyıllık bir örgütün önünü açtılar. Bütün beylikler siyasî gücü tek güç olarak algılarken, Osman Gazi ilim, siyaset ve ekonomi arasındaki ilişkileri en doğru biçimde tanımladı ve bir yandan bilginlerle (Dursun Fakı, Şeyh Edebalı..), diğer yandan ahîlerle sahici bağlar geliştirdi. Esasen İslam geleneğinde bunlar birbirleriyle yakından irtibatlıydı. Osmanlıya güç veren siyasî/askerî kuvvet değil, ilim ve iktisat ahlâkı oldu.
Bill Gates bilgisayar sektörüne adım attığında en küçük bilgisayarlar neredeyse bir adam boyunda ve 200-300 bin dolar değerinde pahalı aygıtlardı. Sektördeki şirketler 200 yerine 180 veya 150 bin dolara bilgisayar satmanın hesaplarını yaparken, Bill Gates ortalama dünya vatandaşının sahip olabileceği ‘demokratik’ bir aygıt hayal ediyordu. Bilgisayara bakışı zihninde değiştirebildiği için kısa zaman içinde bir-iki bin dolara bilgisayar alabilir duruma geldik. Kafada çözüme kavuşturulmayan hiçbir şey, hayatta çözüme kavuşamaz.
Stratejik düşünmeye gelince… Günümüzde en çok istismar edilen kelimelerden biridir strateji. Ne konuştuğunu bilen bilmeyen, cümlesinin bir yerine ‘strateji’ kelimesini konduruyor: Stratejik plan, stratejik yönetim, stratejik bakış… Stratejiden ne anlaşılması gerektiğini bana en iyi anlatan, Mustafa Kutlu’dan dinlediğim bir Metin Erksan senaryosu oldu. Filmin konusu Preveze Deniz Savaşı. Ünlü Amiral Andrea Doria ile Barbaros Hayreddin karşı karşıya. Normal şartlarda derbinin galibinin Andrea Doria olması gerekir. Daha tecrübelidir ve donanması daha güçlüdür. Perde onunla açılır: Çevresine topladığı kurmaylarına “Yarın hangi planı uygulayalım?” diye sormaz! Sorsa, bu ’stratejik’ bir plan yapma süreci olmazdı. Stratejik plan, hasmın muhtemel planını hesaba katan plandır.
Andrea Doria’nın sorusu şudur: “Siz Barbaros’un yerinde olsaydınız, yarın nasıl bir plan uygulardınız?” Kurmayları sırayla fikirlerini söyler. Sonuçta Barbaros’un yarın büyük ihtimalle A Planı diyebileceğimiz bir plan uygulayacağı hususu üzerinde ittifak ederler. Peki, böyle bir durumda ne yapılmalıdır? Kurmaylar yine bir bir fikirlerini açıklar ve ortak bir B Planı oluşur. Perde kapandığında, Türk donanmasının yarın hapı yutacağı hususunda bahse girebilirsiniz artık. Çünkü Andrea Doria’nın donanması hem daha güçlüdür, hem de Barbaros’un aklını A’dan Z’ye okumuştur.
İkinci yarıda Barbaros’un karargâhındayız. Eğer ünlü amiral “Yarın hangi planı uygulayalım Levendler?” diye sorsa, sahaya 1-0 yenik çıkacak ve kendinden güçlü rakipten fark yiyecektir. Eğer Andrea Doria’nın sorusunu sorup, “Siz onların yerinde olsaydınız, yarın nasıl bir plan uygulardınız?” dese, maç 1-1 başlayacak ve muhtemelen yine Türklerin yenilgisiyle sonuçlanacaktı. Barbaros’un stratejik sorusu şu: “Acaba Andrea bizim yarın nasıl bir plan uygulayacağımızı tahmin ediyor?” Böylece 2-1 başlayan maç Barbaros’un net zaferiyle sonuçlanıyor. (Senaryoda futbol terminolojisi yok elbette. Bu satırları yazdığım sırada Fenerbahçe kendi sahasında İstanbulspor’dan tam üç gol yedi. Daum muhtemelen Fener’in gücüne aldanarak basit bir plan yaptı. Aykut ise hem Daum’u, hem Fener’i iyice tartarak stratejik bir plan yaptı. Fener’in çok fırsat kaçırdığını, şans eseri yenildiğini yazanlar aldanıyor. Futbolda başarı, şans ile planlamanın kesiştiği yerde ortaya çıkar!)
Bir Krizi Aşmak, Daha Düyük Krizlere Hak Kazanmaktır!
Örgütlerin hayatında ikinci evre gençlik evresidir. Burada büyüme artık önderin veya ortak önderliğin yönlendirmesi yoluyla gerçekleşmektedir. Bu evreye denk düşen doğal krizimiz ‘özerklik’ krizidir. Öndere bağlılık o kadar öne çıkar ki, hiçbir şey ona sorulmadan yapılamaz hale gelir. Önderin bizzat kendisi de bu akışa kapılır ve kendini insanüstü görmeye başlar. Özellikle siyasî örgütlerde ve aile şirketlerinde çokça karşılaşılan bu krizi aşmanın yolu ‘yetkilendirme’dir.
Yetkilendirmeyi doğru yapabilen siyasî örgütler tarihte imparatorluklara giden yolu açmışlardır. Büyük devletler ‘devşirme’ güce dayanır. Çevreden güç devşiremeyen hiçbir merkez etkili ve uzun ömürlü olamaz. Şirketler için de geçerlidir bu: Sürekli ve sistemli biçimde güç devşiremeyen şirketler yenilenemez, atılım yapamazlar. Şehirler için de geçerlidir bu: Çevreden beyin, girişim ruhu ve sermaye devşiremeyen şehirler yerlerinde sayarlar. Antep’i bugünkü etkili konumuna getirenlerin hatırı sayılır kısmı, Siirt’ten Muş’a kadar birçok Doğu şehrinden gelen ve zaman içinde Ayıntaplılaşan girişimcilerdir. (Bunlar arasında Muşlu Salih Memiş’i hatırlamadan geçemiyorum.)
Bazı şehirlerden ise insan ve sermaye kaçar. Erzurumlu bir girişimci bundan şikâyet etti: “Çocukluğumuzda şehrimize gelip yatırım yapan, bize ticareti, müşteriye nasıl davranılacağını öğreten, bu sayede de Erzurum’un kaymağını yiyen Karadenizliler nedense son yıllarda şehrimizi terk ettiler!” Çocukluğumun Ağrı’sında da durum aynıydı: Fotoğrafçılık, sinema, hatta bahçe tarımı gibi ‘ince’ işleri Sürmeneliler yapardı. Onlar da günü gelince ‘kaymağını yedikleri’ Ağrı’yı terk ettiler! Buna kızmalı mıyız? Hayır. Kızsak ne yazar? Niçin ayrılmak zorunda kaldıklarını sorsak daha doğru bir iş yapmış oluruz. Antep’i niçin terk etmiyorlar da Erzurum’u, Ağrı’yı terk ediyorlar?
İster siyasî, ister iktisadî (hatta isterse ilmî olsun), tarihteki önemli icat ve atılımların büyük kısmı muhacirlerin eseridir!... Büyük devletleri ve büyük şirketleri muhacirler kurmuştur. Osman Gazi muhacirdir, Sabri Ülker muhacirdir, Amerikalılar külliyen muhacirdir. Yerli, keyfi tıkırında olduğundan, fazla hareketten hoşlanmaz. Muhacir kendini ispatlamak, kendine bir yer edinmek zorundadır. Bu bakımdan, örgütüne (devlet, kent veya şirket) muhacir katkısını temin edemeyenler veya bu katkıyı koruyamayanlar fazla gelişme gösteremezler. İktisadî sosyoloji çalışanlara tavsiyem, Antep’teki muhacir girişimciler üzerinde ciddi çalışmalar yapmalarıdır. Salih Memiş’leri anladığımız ölçüde Anadolu’daki derin dönüşüme akıl erdirebileceğiz.
Örgütlerin hayatındaki üçüncü evre, ortayaş evresidir. Bu evre, yetkilendirme yoluyla büyüme evresidir. Ancak, insanları yetkilendirdiğiniz zaman, ortalık bir anda gül bahçesine dönmez. Daha öncekiler gibi, bu evre de kendi doğal krizini üretir: Kontrol krizi. İnsanlar doğal biçimde yetkilerini aşma eğilimi gösterirler. Çok geçmeden de kontrol edilemez duruma gelirler. Aile şirketleri en çok bu krizden korkarlar. Onun içindir ki, Türk şirketleri arasında üçüncü evreyi geçebilmiş olanların sayısı parmakla gösterilecek kadar azdır.
Örgütlerin hayatında dördüncü evre, büyüklük evresidir. Kontrol krizini denetim altına almadan büyüyemezsiniz. Bunun da yolu, ister üçbin yıl önceki Çin’e gidin, ister Mezopotamya veya Mısır’a, rasyonel bürokrasidir. Bürokratik mekanizma yoluyla her şeyi kontrol altına alabilen örgütler ömürlerini uzatabilir. Ne var ki, rasyonel bürokrasi yine çok geçmeden kendi zıddına dönüşür: İrrasyonel bürokrasi. Yetkilendirmeyi denetim altında tutabilmek için o kadar aşırı bir çaba gösterilir ki, bu sefer ister istemez işler bürokrasiye takılır, ilk iki evrenin birçok problemi tekrar gün yüzüne çıkmaya başlar. Her kademedeki örgüt yöneticileri, kendilerini girişimci değil de memur olarak görür; böylece örgütün atılım ruhu körelir.
Bürokrasi krizini atlatmak gerçekten zordur. Türkiye Devleti 200 yıldır bu krizi yaşıyor. Yeniçeri Ocağı’nın kaldırılmasından 28 Şubat müdahalesine kadar yapageldiğimiz sayısız ıslahat, krizi aşmamıza imkân vermedi. Çünkü bu krizi atlatmanın yolu, doğru soruyu sormakta yatıyor. Bu ıslahat hareketlerinde hep şu soru soruldu: Devleti nasıl güçlendirebiliriz? Bu soruda devlet yerine millet kelimesi konmadıkça, yapılacak ıslahatlar hiçbir sonuç vermeyecektir.
Bürokrasi krizini atlatan örgütler, olgunluk evresine ayak basarlar. Burada işbirliği yoluyla büyüme gerçekleşir. Olgunluk evresinin krizi ise belirsizlik ve yenileşme zorluğudur. Yani her an, her şeyle karşılaşabilirsiniz. Belirsizliği planlamak zorundasınız! Bir anlamda başa dönmüşsünüzdür. Soğuk Savaş’ın bir anda sona ermesi dünyadaki birçok devleti derin bir belirsizlik ortamına sürükledi. Almanya belirsizlikle başa çıkmayı becerebildiği ölçüde Doğu parçasıyla bütünleşti ve Avrupa Birliği’nin motoru haline geldi. INTEL’in efsanevi lideri Andrew Grove, bu kaçınılmaz belirsizlik uğraklarına “stratejik dönüş noktaları” diyor. Bu uğraklarda planlarınızı tıpkı itfaiye gibi yapmak zorundasınız. İtfaiye bir sonraki yangının nerede olacağını önceden bilmez. Bu yüzden, sadece olağan olayların değil, beklenmeyen olayların da üstesinden gelebilecek enerjik ve etkili bir takım oluşturmak zorundadır.
Dünya ve Ahiret Beraber İnşâ Edilir!
Gezdiğim şehirlerde birçok işadamı, yönetici ve ilim adamı ile görüşme imkânı buldum. Dinledim, sordular, bildiklerimi söyledim. Konuştuklarımızın bir kısmını tarihe not düşelim:
• İktidara kim gelmiş olursa olsun, Ankara’ya bel bağlamayın. Siyasete uzak durmayın, ama bu sizi ‘yağma psikolojisi’ne götürmesin. Devletin yağmalanacak yanı kalmadı zaten. Siyasetiniz, devleti nötrleştirmek üzerine kurulsun.
• Ailenizi, şirketinizi, partinizi, vakıf ve derneğinizi önemseyin. Hiç birini atlama taşı olarak görmeyin; her birinin ayrı bir yeri ve değeri vardır. Mesela MÜSİAD gözünüzde AKP’den daha değerli değilse, ne o size yarar, ne de siz ona. Geçici konumlarla kalıcı duruşları tefrik edin.
• Beldenizi, şehrinizi, bölgenizi ülke ve hatta dünya için önemsenecek bir faaliyetin üssü haline getirmeyi tasarlayın. Tek başına başarılacak bir iş değildir bu. Kolektif aklı harekete geçirin. Hangi imalat, hangi ticaret şehrinizi yabancı müşteriler için çekici hale getirecekse, beraberce o işe odaklanın. Buna ‘Helvacılar Çarşısı Modeli’ diyorum. En kaliteli ve ekonomik fiyatlı helva orada bulunacağından, bütün şehir ahalisi helvayı Helvacılar Çarşısı’ndan almak ister. Elazığ’da bir iki mermerci veya Erzurum’da bir iki peynirci varsa; İstanbul, Ankara, İzmir, Milano yahut Berlin’deki alıcılar bu şehirlere gitmeyi akıllarından geçirmezler. Ama Elazığ bir mermer şehri, Erzurum bir peynir veya doğal hayvansal ürünler şehri olarak ünlenirse, o zaman çok sayıda müşteri gün aşırı oralara uçar. Otellerde yer bile bulunmaz olur.
• En büyük hile, dürüstlüktür. Birkaç açıkgöz yalan dolanla zenginleşebilir. Fakat bir beldenin topyekûn zenginleşmesi ancak sağlam bir iş ahlâkı ile mümkündür. Dünyamız ve ahiretimiz beraberce mamur olur. Ahiret şuuruyla çalışmayan bir Müslüman topluluk, bu dünyada da başarıya ulaşamaz.
Tanpınar Beş Şehir’de Erzurum’u anlatırken yaşlı bir çiftçiden söz eder. “Dinç, kır sakallı, gür kaşlı, uzun boylu bir ihtiyar. Seksen yaşında imiş. Hâlâ bir toprak tanrısı gibi sağlamdı. Elindeki değneğe dayanarak bizimle vakarlı, saygılı konuştu. (Bu) saygı içinde, toprağa yakın olduğu için kendini Tanrı’ya daha yakın bulmanın şuurunu, gururunu duymamak kabil değildi. Bu bir insan değil, âdeta, yaşlı bir çınardı.” Anadolu insanı çınar olma bilincine yeniden kavuştukça kendini, şehrini, ülkesini, dünya ve ahiretini imar edebilecektir. Geçmişi böyleydi, geleceği başka türlü olamaz.
Paylaş
Tavsiye Et